S1 E2, , 35 min
Velfungerende drift og driftsutfordringer
Ledersamtale om drift og driftsufordringer i sykehus. I samtalen møter vi Thomas Dejgaard og Kristin Myre Kavli. Thomas er seksjonsleder for barnemottak og barneinfeksjon på Ullevål, og Kristin er seksjonsleder for barnepost 1 på Rikshospitalet.
Velfungerende drift og driftsutfordringerLedersamtaler i OUS
Ledersamtaler i OUSVelfungerende drift og driftsutfordringer
Tekst
Transkripsjon
- Velkommen til Ledersamtaler i Oslo universitetssykehus,
- en podkast om ledelse, utvikling og drift av sykehus.
- Formålet med podkasten er å legge til rette for refleksjon og spredning av ideer
- blant ledere, med utgangspunkt i konkrete ledererfaringer.
- Temaet for denne samtalen er velfungerende drift og driftsutfordringer.
- Karen Klyve Sunde er teknisk ansvarlig, og fasilitator for samtalen er Roy Tore Fallaas.
- Med oss i dag har vi Kristin Myre Kavli og Thomas Dejgaard fra Barneklinikken.
- Dere kan presentere dere selv.
- Mitt navn er Kristin Myre Kavli. Jeg er seksjonsleder på barnemedisinsk sengepost 1 på Rikshospitalet.
- Mitt navn er Thomas Dejgaard. Jeg er seksjonsleder for barnemottak og barneinfeksjon sengepost.
- Hvordan er driftssituasjonen hos dere? Hvordan fungerer driften?
- Jeg har et mottak som tar imot alle medisinske barn i Oslo, bortsett fra Grorud og Stovner.
- Og så har vi da en barneinfeksjonsavdeling, en sengepost, som pasientene kommer videre inn
- fra mottak hvis det er behov for sykehusinnleggelse.
- Så hos meg har vi en stor variasjon i hvordan driften er, og det er en stor variasjon i belegget.
- Og det gjør at det kan være både uforutsigbart, og det kan være en stor variasjon i belegget.
- Som gjør det vanskelig av og til å drifte.
- Samtidig så finner vi gode løsninger for å drifte det på en best mulig måte, da.
- Nei, vi har hos oss stort sett planlagte innleggelser
- som er spredt utover uken.
- Men vi har jo også øhjelpsfunksjon. Vi har jo et nasjonalt ansvar.
- Og vi har en barneintensiv, som barna kommer ned derfra, så trenger de en sengeplass.
- Som gjør at vi også har en viss uforutsigbarhet i driften.
- Men vi har jo forsøkt å planlegge for ...
- Eller vi har forsøkt å planlegge innleggelsene på en slik måte
- at vi alltid har en forutsigbarhet i det elektive inntaket vårt.
- Og for å kunne ta høyde for ø-hjelper og det som kommer litt uplanlagt, da.
- Jeg tror noe av det vanskeligste for ledere i sykehus er det å planlegge for det uforutsette. Men det er viktig å bruke historiske data,
- aktivitetstall og se hvordan man kan planlegge for. Det har vi gjort og sett på belegget.
- Fredag ettermiddag er den mest hektiske dagen i uken hos meg i mottak.
- Og bruker de dataene som er tilgjengelig.
- Samtidig må man kanskje tenke litt annerledes rundt hvordan man planlegger ressursene sine.
- For det er veldig lett å bare si: Jeg må ha mer ressurser.
- Men kanskje man må utnytte ressursene på en annen måte.
- Så vi har jo innført kalenderplan som et veldig godt verktøy
- for å ta sesongvariasjonene.
- Sånn at vi kan planlegge flere timer i vinterhalvåret og færre timer i sommerhalvåret.
- Og det gjør jo at vi har flere ansatte når vi trenger det, og færre når vi ikke trenger det.
- Og det å se nye muligheter, det er viktig som leder, tenker jeg, i sykehus.
- For ting varierer jo, ting blir annerledes. Sykehusbehandling blir mer kompleks.
- Og sykdomsbildet endrer seg. Og vi må også hele tiden prøve å tilpasse oss
- og endre oss underveis i bemanningsplanleggingen og driftsplanleggingen.
- Vi har jo på Barnemedisinens sengepost 1 per nå fem ulike faggrupper.
- Og det gjør at det er fem ulike gjenger av leger som også har sitt ...
- Eller sine behov for å ha pasienter inne på sengeposten.
- Og det gjør jo at det blir litt ekstra komplekst for å få alt til å gå rundt, da.
- Og det er, som Thomas sier, da ekstremt viktig med god planlegging gjennom uken.
- Hvordan pasienten er planlagt inn, fordelt utover.
- Og også, som du sier, dette med aktivitetsplan.
- Å vite hvordan aktiviteten arter seg utover uken, for så å kunne bemanne opp tilsvarende.
- Vår del er jo onsdag, og torsdag kan være to veldig hektiske dager.
- Og da har vi mest bemanning de dagene, og så vet vi at det ofte roer seg inn mot helg.
- Men det er jo sånne ting som man må være bevisst på, da.
- Og som må ligge til grunn for at det skal kunne gå rundt, rett og slett.
- Og så er det viktig å tenke på belastningen til de ansatte også samtidig, ikke sant.
- At det skal ikke være for høy belastning, sånn at sykefraværet øker, så man må hele tiden tenke på:
- Hvilke løsninger kan vi finne? Vi har introdusert en mellomvakt, som har vært en god løsning for kvelds-dagarbeid.
- Man får ikke nok hviletid før vakt. Det er en god løsning for mange for å få mer hviletid.
- Det å hele tiden være på og tenke nye muligheter for å optimalisere.
- Så er det noe med å være leder på en sengepost eller et mottak.
- Det er ikke de legene som skriker høyest om å få sengeplassene, for vi må tenke på alle.
- Ha det overordnede blikket på alle sengene, og prøve å fordele ressursene
- og sengeplassene, sånn at flest mulig får den hjelpen de trenger.
- Dere bruker midtvakter kanskje på den måten, og vi ser at midtvakter på fredager
- kan være veldig, eller er veldig nyttig. Fordi legene har andre arbeidstider
- også enn sykepleierne. De går hjem litt senere. De jobber jo så godt de kan.
- Og det er ikke alltid de er ferdig med pasientene når sykepleierne går hjem fra dagvakt.
- Vi ser at det ofte er en del arbeidsoppgaver som henger over til kveldsvakt.
- Hvor vi har sett nytten av å ha en midtvakt på fredager.
- Det å spille på hverandre, det er ofte jeg ringer til deg Kristin, nå er det helt fullt her, kan du hjelpe meg?
- Å bruke ressursene. Vi er en stor klinikk.
- Å utnytte alle sengeplassene i sykehuset, det er viktig.
- Da må man kommunisere med de andre lederne. Hvordan finne ut, finne løsninger.
- Vi har jo driftsmøte hver torsdag. Vi prøver å utnytte kapasiteten i hele barne- og ungdomsklinikken
- De små innsjekkene vi har, er også viktig for å prøve å hjelpe hverandre.
- Å hjelpe seg på tvers av Ringveien, får vi si. Det går fint, altså.
- Men man må ha en dialog og kommunikasjon hele tiden med hverandre.
- Vi har også etablerte morgenmøter innad i avdelingene på BUL og BTX.
- Altså Riksen og Ullevål, så har vi morgenmøter hver morgen.
- Og det er jo litt for å kartlegge hvordan ståa er på de ulike sengepostene.
- Og det kan jo være tiltak som gjøres allerede på morgenen innad i avdelingen.
- F.eks. at Barnepost 2 har mange pasienter og ser at det ikke blir sengeplasser nok.
- Men vi har to ledige sengeplasser, ikke sant. At man ser det store bildet, da.
- Og det syns i hvert fall jeg er veldig nyttig.
- Det er ofte lettere å sende pasienter på tvers av sykehusene enn å sende personalet.
- Mange føler utrygghet ved å bli sendt nye steder der de ikke kjenner miljøet.
- Samtidig gjør vi jo det av og til også, vi avhjelper hverandre.
- Men det å sende pasientene kan av og til være lettere.
- Absolutt. Så har vi noen faggrupper som er like på tvers av Ullevål og Rikshospitalet. Barnemedisin på Ullevål har jo nevrologi og det har jo vi også, så...
- Det vil kanskje være en lettere pasientgruppe for oss å ta, da.
- Når det er så stor forskjell på driften i løpet av et år som det er hos dere, Thomas.
- Hvordan går det fram? Har det ikke vært en ganske jevn bemanning året igjennom?
- Mens det dere i virkeligheten har hatt behov for der, er egentlig stor bemanning
- deler av året og lavere bemanning enn annen del av året.
- Det å få til den fordelingen der, hvordan har dere gått fram?
- Vi har innført kalenderplan, en helårsturnus.
- Man planlegger for et helt år av gangen.
- Kan legge inn flere timer på vinterhalvåret og færre på sommerhalvåret.
- Som en god del av ressursplanleggingen.
- Det vil jeg fremheve for flere som har sesongvariasjoner, men også generelt. Hvis du vet at du har variasjon i belegget ditt så er jo kalenderplan en fin ting for å planlegge for en lang horisont.
- Samtidig er det også forutsigbart for de ansatte. De får vite ferien sin god tid i forveien
- og får vite hvordan de jobber, og kan bytte vakter hvis det er behov for det også.
- Det er lettere for oss som ledere. Når det er noen som slutter,
- kan du putte inn nye ansatte inn i den turnusen den forrige gikk.
- Så må du kanskje gjøre noen justeringer, men det er kanskje ikke
- de største justeringene som skal til heller. Jeg har sett kalenderplan som et nyttig verktøy.
- I det med sesongvariasjoner, da, og godt over det.
- Og så tenker jeg det er viktig å si at ingenting går knirkefritt i et sykehus.
- Det er jo ikke sånn at det ikke var motstand mot kalenderplan i starten.
- Det var jo ingen som hadde lyst til å ha kalenderplan.
- Men nå er det jo sånn at nesten ingen vil gå tilbake til ønskeplan, så noe har jo skjedd.
- Så det der å ... Man må faktisk prøve ting før man kan si at det ikke fungerer i praksis.
- Det er kanskje en av de viktigste.
- Frykten for å gjøre endringer er større enn endringen.
- At man ikke tør å gjøre endringen kan hindre mange i å gjøre endringer.
- Vi skal ikke presse gjennom en endring for enhver pris, det er ikke det jeg sier.
- Men vi må prøve ting hvis det ikke fungerer i praksis.
- Jeg har avvik på bemanning, som sikkert andre har.
- Og at vi ikke har nok ressurser. Da må jeg prøve å gjøre tiltak for
- å optimalisere driften min.
- Det har jo da oppstått forståelse for at det er en god løsning etter hvert.
- Hva er det som gjør at den forståelsen for at det er en god løsning, oppstår?
- For jeg veit med meg sjøl at den har motstand når det er ting som høres ut
- som det er en større endring, sånn i utgangspunkt.
- Hva er det en gjør som bidrar til å skape forståelsen?
- Det du spør om, er nøkkelen til endringer? Ja. Nei, jeg tenker jo at en viktig del av det
- Å gjøre endringer er informasjon om hvorfor vi gjør endringene.
- Det er ikke slik at vi gjør endringer bare for å gjøre endringer. Det er en grunn til at vi gjør endringene.
- Det å gi informasjon til ansatte om hvorfor vi gjør disse endringene.
- Samtidig må man få med seg de ansatte på endringen.
- Det kan være kjempeutfordrende. Det er ikke alle som vil være med på endringen.
- Det er noe å si og anerkjenne at ok, jeg skjønner at du ikke vil være med,
- men nå må vi faktisk prøve det. Man må tørre å ta initiativ til endringene.
- Og så tenker jeg jo at i den grad man kan bidra, eller de ansatte kan bidra,
- altså at det blir medvirkning til endringen, er jo også veldig viktig.
- For da føler de at de er en del av det, og det er kjempeviktig.
- For de er jo de som er, på en måte, de som skal gjennomgå den endringen.
- Så å få innspill, og det er klart at ikke ... Man kan ikke ta høyde for det alt, nødvendigvis.
- Og det er jo en del av det å være leder, du må ta en beslutning som ikke alle vil være enig i.
- Men jeg tenker jo som Thomas sier, har du gode argumenter og begrunnelser
- for hvorfor man skal gjøre det, og at de får god nok informasjon?
- Så tror jeg i hvert fall allerede der at man er på god vei, da.
- Involvering er jo kjempeviktig. Og det å få med seg verneombud
- og tillitsvalgt med på prosessen, er jo en viktig del i det med endringsarbeid.
- At man får hørt ut bekymringer, og de får også lov til å komme med sine bekymringer og være med på å gi innspill til endringene. Og det så vi med kalenderplan for eksempel at nå hadde vi første prøveåret og så så vi det at...
- De hadde lyst på en til tilbakemeldingsfase, for de opplevde for lite medvirkning.
- Så da, dette året her fikk de komme med en runde til med tilbakemeldinger.
- Når de hadde fått turnusen så tok vi den tilbake igjen, og så kunne de få mer involvering i sin egen turnus.
- Det er en nøkkel å høre ut de ansatte og at de føler at de er med. Det er kanskje en av de viktigste tingene.
- Ja, og det at det er planlagt at det skal være en evaluering av tiltaket, er nok veldig viktig.
- Fordi at da vet de at man ønsker en tilbakemelding på det tiltaket som er iverksatt
- eller prøves ut, og at deres mening betyr noe i etterkant.
- Og så, som du sier, justere seg hvis det da er behov for to, da.
- Og så tror jeg ingen er lagd av stål.
- Ledelse er jo ensomt av og til, og det å ha noen å snakke med,
- og at du som leder har noen å sparre med, er viktig å få støtte.
- Gjerne fra din leder eller andre ledere i den prosessen.
- Fordi at ... det er jo ikke sånn at alle har lyst til å bare gjøre endringer.
- Det er det jo ikke. Man må jo faktisk kunne stå i endringen.
- Så støtte er en viktig del av det også, da.
- Hvordan lytter dere ut bekymringer? Bekymringer det er litt mixed bag. Det kan være misforståelser,
- det kan være innsikter som kan bidra til tiltak, det kan være risikovurderinger,
- eller det kan være det vi kan kalle en ren interessemotsetning, som er reell motstand.
- Hvordan lytter dere ut bekymringer?
- Det kommer veldig an på om det er større driftsmessige bekymringer eller om det er enkeltpersoner som kommer med bekymringer.
- Men jeg tror jo ofte at en skepsis i begynnelsen, uansett hva det gjelder,
- er pga. mangel på informasjon, på en måte.
- At de ikke har fått nok informasjon til å faktisk kunne ta et standpunkt eller mene noe om det.
- Det er jo sånn at jungeltelegrafen går raskt rundt på sykehuset. Sånn at det å ...
- Avklare misforståelser. Det tenker jeg er kjempeviktig.
- Og opplevd ofte at hvis de kommer til meg og er misfornøyd med noe,
- så har det vært en misforståelse, eller noe som er oppfattet på en feil måte,
- og så får vi pratet om det, og så forstår de det,
- og godtar det kanskje når de får en forklaring på det som gir mening, da.
- Og jeg prøver å bruke de arenaene jeg har, da. På morgenen f.eks., så pleier jeg å si
- jeg holder en liten tale hver morgen.
- Jeg prøver å skape et rom der de kan komme med tilbakemeldinger og få sagt sin mening.
- Jeg får ikke gjort noe med de meningene hvis jeg ikke får hørt dem.
- At jeg får hørt ut deres bekymringer, er jo viktig.
- Så tror jeg at ofte i endringer, eller i endringer, så er det ikke sånn at
- det er noen som aldri vil være med på endringen. Sånn er det av og til.
- Det kan være veldig vanskelig å håndtere. Det å anerkjenne som leder at...
- Du får ikke med alle alltid, det er en viktig ting.
- For det er ikke sånn at du klarer å få med alle på endringen,
- men du må få med den store massen på endringen.
- Å sette noen mål for hvor man skal, er kanskje en av nøklene for å få til endringene i praksis.
- Hva er de viktigste driftsutfordringene som du står overfor i dag?
- Jeg tror for vå del at vi har såpass stor variasjon at det er vanskelig å planlegge bemanningen ...
- Alltid helt optimalt. Men jeg tror det også er en del av hverdagen.
- Og vil alltid være det, på en måte.
- Så en utfordring som sådan er det kanskje ikke sånn i det store bildet,
- men det er en daglig utfordring vi står i hele tiden.
- Ellers så tror jeg det som jeg bruker mye tid på, er rekruttering.
- Fordi ansatte slutter, og det viser seg jo at det ikke ...
- Det er som regel ikke fordi de ikke trives heller, men fordi de flytter.
- Fordi de ønsker å ta videreutdanning.
- Det er jo mange som går tidlig på videreutdanning nå.
- Etter å ha jobbet et år eller to, kanskje. Turnus er jo ikke så attraktivt lenger.
- Så det tar mye tid, og det å opprettholde ...
- Kompetansen i det er veldig krevende, syns jeg.
- Jeg tror kanskje mange ledere nå i dag opplever at det er ny generasjon inn i arbeidslivet
- som kan være ganske utfordrende av og til. Eller utfordrer oss som ledere, kan vi jo si.
- For de har noen andre forventninger enn tidligere generasjoner inn i arbeidslivet.
- Jeg tror de nye er kanskje mindre stabile fordi at de bytter arbeidssted hyppigere, som gjør at det kan være vanskeligere å finne en stabilitet i arbeidsgruppen. For mange føler at det er hyppig utskiftning.
- Og det er jo også slik at det er mange oppgaver i et sykehus som ikke nødvendigvis bare er pasientbehandling,
- men alle kjenner et felles ansvar for alle disse oppgavene.
- Ja, vi må tømme søppel. Ja, vi må ta skyllerom. Ja, det er kjøkkenoppgaver.
- Og ja, det er andre oppgaver også. Og det er også å fylle på varer.
- At alle kjenner på et ansvar rundt det, og det kan kanskje gå litt i glemmeboka
- for noen, når du ikke er så lenger i den seksjonen eller føler så mye tilhørighet.
- Så det tror jeg kanskje er en stor utfordring i dag, som man kjenner på.
- Og så er det jo ikke sånn at du som leder har veldig mye tid til å tømme varer,
- for å si det sånn. Du er avhengig av at alle drar lasset.
- Ja. Men det er jo dette med å klare å beholde ansatte i, eller på, sengepost over lengre tid,
- er krevende. Når man ikke har nødvendigvis midler...
- På den måten som kanskje enkelte ønsker.
- Og da er det jo nettopp dette med å finne ut av hva som er
- den enkelte sykepleiers motivasjon for å være der.
- Hva er det de ønsker å jobbe med over tid?
- Hva er det som gjør at de ønsker å jobbe med barn på sykehus?
- Det er jo veldig vesentlig for at de skal være der, og vil bli der.
- Og det syns jeg er vanskelig, rett og slett. Hvordan jeg har liksom ... Jeg tror ingen har knekt den koden helt enda kanskje..
- Nei, og jeg tenker det vi kan tilby, er den faglige tyngden og faglig utvikling for ansatte.
- Å sette det i system og kunne gi dem et tilbud er kanskje en av de viktigste tingene
- vi kan gjøre for å beholde nyansatte i sykehuset, da.
- Det samarbeides jo en god del på tvers av enheter i sykehuset og en legger vekt på ikke å ha silotenkning.
- Hva er de viktigste grepene dere har gjort der de seinere åra for å få samarbeidet
- på tvers til å fungere godt?
- Det var litt som Thomas nevnte tidligere, at vi har ukentlige driftsmøter på tvers
- av Ullevål og Rikshospitalet hver torsdag. Det gir oss en arena til å prate sammen
- om hvordan ståa er. Hvor ressursene kanskje trengs mest...
- Er det noe vi kan gjøre for hverandre? Og så er vi jo flinke til å ringe hverandre ved behov.
- Det er kanskje en av de viktigste tingene.
- Det å komme seg opp på siloen og se at det er andre siloer der ute er en av de viktigste tingene.
- Og det å skape relasjoner som leder. Du har et nettverk.
- Så det er en av de viktigste tingene for å bryte ned disse siloene.
- For når en kommuniserer på tvers så er det mye lettere å ringe Kristin når vi har en god relasjon sammen
- og spørre om hjelp. Og hun kan sette seg inn i mine problemer
- og jeg kan sette meg inn i hennes problemer.
- At det er jo en ... ja, en forståelse for hverandre, da.
- Absolutt. Hvis du skulle jobbe enda smartere der du er,
- hva ville du gjøre for å kunne jobbe enda smartere i seksjonen?
- Jeg håper jo AI kommer inn i GAT snart da. Det tror jeg det er mange som håper på at kanskje AI skal hjelpe oss.
- Men jeg vil jo løfte frem det å bruke AI på en god måte, for det er jo et lederverktøy også.
- Å systematisere arbeid.
- Jeg tror vi savner kunstig intelligens i en del av det administrative arbeidet vårt,
- som tar mye av tiden vår fra å være rundt og bruke tid på de ansatte. Jeg kjenner at jeg skulle blitt ...
- Eller skulle ønske jeg kunne bruke mindre tid på skjemaer, på turnus.
- Og så er vi jo heldigvis på vei dit, håper jeg, at vi kommer til å få systemer
- som hjelper oss med det, men det er det jeg bruker aller, aller mest tid på. Dessverre.
- Fordi jeg skulle ønske jeg brukte, eller kunne bruke mer tid på,
- å være kanskje litt mer operativ, samtidig som det er en del av lederjobben.
- Men jeg håper vi får noe verktøy om ikke så lenge.
- Men nå skulle kanskje vi gi kloke råd, var det det?
- Hvordan, hvordan ...
- Vi kan jo gi noen kloke råd også, da!
- Og det tenker jeg, det der å utnytte de personene du har rundt deg, på en smart måte.
- Ikke sant. Du har jo da mange støttespillere i din egen seksjon, ikke sant.
- Du har assisterende leder, du har fagutviklere, du har tillitsvalgt, du har verneombud.
- Det å delegere noen av de oppgavene slik at du kan få deg et lite handlingsrom. Det tenker jeg at er viktig. For det er mange må-oppgaver i et sykehus, og så er det noen oppgaver du kan gjøre.
- Det er ofte de morsomme oppgavene, de kan-oppgavene.
- Da har du mulighet til utvikling, du også. Det er viktig å bruke ressursene rundt.
- Da gir du også ... Kanskje noen syns at oppgavene du gir fra deg er spennende og de får lov til å være med på det...,
- Du kan ikke gi fra deg lederoppdraget, det er ikke det jeg sier.
- Men kanskje det å få de mer inn i driften også, da.
- Hva var egentlig det spørsmålet der?
- Hva dere gjerne ville gjøre for å jobbe enda smartere i seksjonen.
- Det var spørsmålet, så det svarer jo ut det.
- Ja, og KI svarer for så vidt også ut det. Mer effektivt.
- Dere nevnte KI som et verktøy. Det å jobbe sammen ...
- Man må kanskje tenke at ledelsesstruktur skal bli annerledes?
- Ja. Ok, vi kan snakke litt om det, da.
- En av utfordringene i sykehuset er kanskje at ledelsesstrukturen
- kanskje ikke er helt optimal for å kunne drive den optimale driften man har lyst til.
- For det er jo selektert og litt vanskelig, sånn som Kristin var inne på i stad.
- Vi har ansvar for sengeposten og sykepleiertjenesten, men ikke for alle andre støttepersonell.
- Ja, du har et overordnet ansvar, men samtidig har du ikke det.
- Og det tenker jeg kanskje er en av utfordringene,
- og kanskje en av de tingene som ville gjort at det var enda lettere å drifte
- på en bedre måte, for da kunne du styrt ressursene dine på en bedre måte også.
- Og du kunne håndtert problemer lettere, og du hadde kanskje følt også
- at det var lettere å få gjennomføre endringer. For det kan ofte stoppe endringer i sykehus.
- Det er så mange ledd man skal involvere for å få til endringene i praksis.
- Jeg savner en arena hvor man lettere kan få oversikt over hva som er gjort
- i andre klinikker i OUS. Jeg tror mange finner ...
- Eller forsøker å finne ut av hvordan de skal gjøre endringer her eller der.
- Eller hvordan de kan gjøre ting mer effektivt, og så sitter en som akkurat har gjennomført det arbeidet...
- Men det vet man ikke om, fordi man har ikke den felles arenaen på tvers av klinikker
- eller avdelinger eller hva nå enn det er. Og det gjelder jo for så vidt utenfor OUS også.
- Altså bare i Helse Sør-Øst tipper jeg det gjøres ganske mye likt, men det blir ikke pratet om da.
- Der tror jeg vi har et kjempe...
- Jeg tror kanskje vi alle sammen må litt sånn opp på siloene og liksom prøve å at ...
- Ja, og så hvis noen har gjennomført en god endring et sted,
- så kan jo den kanskje tilpasses lett et annet sted også i andre klinikker.
- Man er jo... viktig med å dele suksesshistorier og ha en arena for hvordan man kan få det til i praksis.
- Jeg tror vi har et veldig forbedringspotensial når det kommer til det.
- Hvordan ville din drømmeorganisering se ut?
- Den organiseringen som ville gjøre at du på sykehusets vegne kunne levere
- de aller beste tjenestene for pasientgruppen.
- Jeg tror jo det å få mer beslutningsmyndighet ut til leddene... hadde vært lettere for å gjennomføre endringer,
- men også få større beslutningsmyndighet.
- Det er det man kanskje er i gang med nå i OUS, med OUS 2.0.
- Ja, jeg er helt enig i det. At man står i utfordringer hver dag,
- og man ser hvordan ... Eller hva som kreves for å få en sengepost å gå rundt.
- Det er ... Du skal ha god kjennskap til driften og de ansatte
- og systemene for å vite hva som er det beste for sengeposten.
- Og jeg tenker jo også at det er fint at vi er på vei dit, da.
- Jeg tror mange kanskje føler seg litt sånn handlingslammet
- i og med at man ikke har nok beslutningsmyndighet.
- Så det at man kanskje kan få et større ansvar for fag, folk og penger, er viktig i et sånt drømmescenario da...
- Hva er personlig mest utfordrende i det å stå som leder i den situasjonen
- som en har i sykehuset? Hva opplever du som personlig mest utfordrende?
- Jeg har gjennomført en del endringer. Og det å stå i endringer kan være ensomt.
- Det kan også kreve mye. Det kan være motstand. Og ingen er lagd av stål. Og det kan jeg også kjenne på.
- Det er viktig å ta vare på også ledere, for det er viktig å tenke på
- at endringer kan være tungt, og at når andre vet at noen gjennomfører endringer,
- så må vi passe litt ekstra på de. Sånn at man verner om endringsinitiativer
- og samtidig de som gjennomfører endringene i praksis.
- Jeg tror for min del at de vanskelige samtalene med ansatte er ikke noe gøy som leder. Og de må vi ha.
- Det tror jeg alle kan kjenne seg igjen i. Man gruer seg til ...
- Det kan jo også være andre ting. Det er ikke alle som er superglad i
- å stå foran mennesker og snakke på et personalmøte, det kan være andre ting.
- Men det kan være ting man gruer seg til, og spesielt kanskje den vanskelige samtalen.
- Så det å kanskje snakke litt sånn høyt om det òg.
- Det er ikke sånn at man er fasitsvaret på alt som leder.
- Nei. Og så er det noe med å tørre å ta de samtalene for at det skal skje en endring,
- som er jo årsaken til at man gjør det. Man gjør det ikke fordi man syns det er
- noe gøy, men det er nødvendig fordi man er en del av et fellesskap som skal fungere.
- Men det er krevende som leder.
- Hvis du skulle gi deg sjøl to råd i forhold til det å være leder og drifte seksjonen.
- Hvilke to råd vil du gi deg sjøl for det kommende året?
- For min del er det veldig viktig å ha kontroll på driften i bånn.
- Hvis man ikke vet hvor mange pasienter som er tenkt inn hver uke,
- har man ikke kontroll på det, så tror jeg fort man mister kontrollen generelt.
- For da vet man ikke hvordan man skal håndtere bemanningen.
- Det blir misfornøyde pårørende, pasienter ... Det vil ha en dominoeffekt, tror jeg.
- Og så tror jeg ... Det å se hver enkelt ansatt er jeg opptatt av og forsøker å gjøre.
- Noen tar mer plass enn andre. Og sånn er det jo.
- Men da er det viktig å ikke glemme de som kanskje ikke prater like høyt
- eller gjør like mye ut av seg, men at alle blir sett, da. Og det ...
- Det handler også om å være til stede som leder.
- Det er viktig at man er fysisk til stede, tenker jeg.
- Eller så opplever ikke de ansatte at man er tilgjengelig.
- Og så tenker jeg det å strukturere arbeidet sitt, kanskje er et råd som jeg vil trekke fram.
- Det er jo noe med at man setter av tid, og kanskje lager seg en kalender
- der du får gjennomført oppgavene du skal gjøre.
- Sånn at du ikke bare svømmer i masse oppgaver, men du setter av dedikert tid
- til å løse de oppgavene. For det kan jo ...
- Det er mange oppgaver en leder skal gjøre i et sykehus.
- Samtidig skal det opprettholde pasientsikkerhet, forsvarlighet, et arbeidsmiljø.
- Og alle tingene det innebærer. Så det å strukturere arbeidet sitt er et viktig råd for det kommende året.
- Samtidig også det derre som du sier, at følge opp hver enkelt, ta seg tid til hver enkelt, se hver enkelt.
- Alt påvirker hverandre. Har du kontroll på driften, og det går,
- så har du mer tid til å sitte med oppgaver. Du kan bruke tid på
- å strukturere oppgavene dine, du kan bruke tid på de ansatte i større grad.
- Så det påvirker hverandre alt sammen.
- Hvis man ikke har kontroll, så er det viktig at man ber om hjelp.
- Det er jo hjelp å få i et sykehus. Det er 25 000 ansatte som jobber her. Det er mange ressurspersoner som kan hjelpe deg.
- Så hvis man ikke opplever å få den støtten eller hjelpen man trenger, må man kanskje be om hjelp.
- Basert på dine erfaringer, hva er de to viktigste rådene du vil gi andre ledere som driftsledere:
- Tørre å gå inn i driften i samarbeid med, for sengepostens del, leger, som ofte ønsker pasientene inn.
- De har jo også arbeidsplaner å forholde seg til osv.
- Men sette seg ned og skape, eller lage, en god oversikt og plan for det sammen.
- For de må også være med på det. Det tror jeg legger et godt grunnlag.
- Jeg tror det er viktig at de også har en forståelse for den driften og økonomien rundt det.
- At vi sammen spiller på lag, og at de også skjønner at her kan det være utfordringer.
- At vi må få til dette sammen, da.
- Det tror jeg kanskje er et viktig råd å gi ledere, for å få kontroll også,
- som vi har tidligere gitt råd om. Men ja ... Et annet råd kan jo også være det å ...
- Jeg er litt fan av at man må prøve å teste nye ting hvis ting ikke fungerer.
- Så er det jo en grunn til det. Og det er kanskje en grunn til å utfordre
- de tankegangene som har vært, da. Og da må man jo prøve å finne nye løsninger på ting.
- Prøv å digitalisere pasientforløp, prøv å endre turnus, prøv kalenderplan, prøv forskjellige nye metoder
- for å optimalisere. For hvis man ikke tør å gjennomføre endringer,
- så blir det heller ikke noe bedre.
- Nei, og så tenker jeg også det å behandle mennesker rundt deg med respekt,
- og gå foran som et godt eksempel overfor de ansatte og de andre rundt,
- tror jeg er veldig viktig. Fordi man samhandler med så mange mennesker
- i løpet av en dag, og man er avhengig av gjensidig respekt.
- Da kan man gå foran som et godt eksempel som leder.
- Og det å være rettferdig. Rettferdighet er så viktig.
- Ingen skal bli ulikt behandlet, og alle skal bli rettferdig behandlet.
- Så respektfull endring og rettferdig behandling, det er to viktige råd å gi.
- Vi nærmer oss nå avslutningen av samtalen. Hvordan har du opplevd denne samtalen?
- Det er interessant å se at man kan gjøre ting på ulik måte,
- og at det fungerer på hver sin måte, i tillegg til at det gjøres mye likt.
- Så det er veldig fint å få snakket om disse tingene på et ledernivå.
- Så tenker jeg det er viktig at man da kan sette seg ned og reflektere sammen.
- For da blir vi bedre og finner løsninger på tvers.
- Og ved at vi da snakker sammen, så kanskje andre hører hva vi holder på med, og kanskje kan ha nytte av de ideene...
- Bryte ut av siloene?
- Ja. Takk for at dere deler deres erfaringer, og tusen takk for samtalen.
- I beskrivelsen av episoden så vil dere som nå lytter, finne kontaktinformasjon
- til OUS lederutvikling, og vi tar gjerne imot tilbakemeldinger og innspill fra dere.
- Temaet for neste samtale i podkasten vil være selvledelse...
- Takk for det.
Flere episoder
-
44 min
Lederutvikling
S1 E3,
- 29 min
Spørsmål eller tips til Ledersamtaler i OUS? Skriv til kompetanseutvikling@ous-hf.no.