S1 E3, , 44 min
Lederutvikling
I samtalen møter vi Einar Li. Einar er leder- og ledergruppeutvikler. Han var som direktør for lederutvikling i HSØ sentral i innføringen av refleksjons- og treningsbasert lederutvikling i helseregionen og i sykehuset.
LederutviklingLedersamtaler i OUS
Ledersamtaler i OUSLederutvikling
Tekst
Transkripsjon
- Velkommen til ledersamtaler i Oslo universitetssykehus.
- En podkast om ledelse, utvikling og drift av sykehus.
- Formålet med podkasten er å legge til rette for refleksjon og spredning av ideer
- blant ledere, med utgangspunkt i konkrete ledererfaringer.
- Temaet for denne samtalen er lederutvikling, og målgruppen er ledere
- som er interessert i lederutvikling, og lederutviklerne i sykehuset.
- Kristian Laier Nybø er teknisk ansvarlig og Roy Tore Fallaas intervjuer
- Med oss i dag har vi Einar Li. Einar er tidligere direktør for lederutvikling i Helse Sør-Øst.
- Han var sentral i oppbyggingen og innføring av lederutviklingen i den formen
- hvor en benytter lederutviklere fra egen virksomhet, og kursoppgaver med keis
- fra deltakernes egen hverdag, og trening og refleksjon over egen tenkning og ledelsespraksis.
- Einar er levende engasjert og aktiv i lederutvikling i regionen fremdeles.
- Hva mer bør vi si om din bakgrunn, Einar? Det er ikke stort. Fin introduksjon, dette.
- Jeg kan tilføye én ting. Jeg har jobbet i NRK i mange år, også med lederutvikling.
- Der lærte jeg veldig mye om regi. Altså det å tenke igjennom hvordan skal jeg gjøre ting?
- Men det kan vi komme tilbake til. Regi og struktur, det er viktig i lederutvikling.
- Hva gjorde at du valgte å arbeide med lederutvikling?
- Nysgjerrighet, tror jeg. Og så fikk jeg jo et stipend i Lederopplæringsrådet.
- Det var et toårig stipend, hvor du kunne gjøre hva du ville. Nesten.
- Og da søkte jeg opp til en liten stiftelse som drev med lederutvikling med simulering.
- Og så simulerte vi situasjoner istedenfor å snakke om dem.
- Det tente meg på lederutvikling.
- Og det var det som fikk meg til å tenke på det du innledet med.
- Nemlig at skal du utvikle ledelse, som er en kommunikativ øvelse og en ferdighet,
- da må vi øve, rett og slett. Vi må trene.
- Så simulering og trening, det var rett og slett det som tente deg på lederutvikling?
- Hvordan har det vært å arbeide med lederutvikling i disse åra?
- Det som jeg tenker har vært givende, er at jeg stort sett har vært i lederjobb,
- samtidig som jeg har jobbet med lederutvikling.
- Det gjorde at jeg var i kontakt med veldig mange ledere,
- sånn at jeg ble kjent med hvordan de opplevde sin situasjon,
- samtidig som jeg gjorde meg egne erfaringer som leder, på godt og vondt.
- Det hjalp også til i forståelsen for og dialogen med andre ledere.
- At vi på en måte var i samme båt.
- Hvordan hadde du nytte av det at du faktisk hadde lederutviklerbakgrunn
- mens du var leder? Hvordan benytta du innsiktene?
- Jeg tror det ... Ja, det var et godt spørsmål. Jeg tror at jeg brukte det ved å ... det gjorde at jeg var mye i dialog med lederne ute
- Så må jeg nok innrømme at jeg er ikke sikker på at de som rapporterte direkte til meg,
- alltid syntes jeg var den perfekte leder. Jeg må jo innrømme det.
- Jeg hadde og har mye energi, så jeg kunne være litt for kjapp.
- Jeg mente én ting en dag og noe annet en annen dag.
- Jeg veit at tilbakemeldinger har de lagt mye vekt på i den treningen.
- Når en er kjapp kan tilbakemeldinger glippe.
- Når du er litt kjapp av det, så trenger du tilbakemeldinger.
- Det er noe som ... jeg etter hvert forsto at ikke kom automatisk når jeg var
- i en lederposisjon. Så jeg måtte etterspørre det.
- Jeg måtte anerkjenne det når jeg fikk det. Og holde munn når jeg fikk lyst
- til å prøve å forklare.
- Hvordan greide du den omstillingen, for dette er ganske krevende. Når en går på autopilot, så er en jo i behagsonen, og så skal gjøre noe på en annen måte.
- Jeg prøvde og feilet litt, men det som jeg oppdaget, var at hvis jeg fortalte
- mine medarbeidere at det var: én) jeg så disse greiene med meg selv, og
- to) at jeg virkelig trengte at de hjalp meg, og så etterspurte det.
- F.eks. etter et møte. Så kunne jeg si: Nevn en ting du syns jeg gjorde som var ok og en ting jeg kunne gjort annerledes...
- Det er oppfordringen til å sette ord på ting, og være villig til å ta det imot der og da?
- Ja. Du må bestille det, og du må ikke undervurdere den makten du representerer som leder.
- Du kan ikke få gitt at folk sier det de mener. Det kan hende de sier det de tror du vil høre.
- De går inn i den sosiale samtalen istedenfor den profesjonelle.
- Hvordan starta refleksjon- og treningsbasert lederutvikling i egenregi i sykehusene?
- For der var jo du sentral i det å drive dette i gang?
- Jo, det ... For det første så hadde jeg jo lært at dette er en god måte å jobbe på i Sintef.
- Og videreført den i NRK. Og så da jeg kom til Helse Sør-Øst, så ville daværende administrerende at jeg skulle være sentral i å utvikle lederutviklingen
- Få til lederutvikling i organisasjonen. Jeg tror ikke han hadde tenkt seg
- at den beste strategien for det er å gjøre, men det tenkte jeg.
- Så jeg fikk jo kontakt med folk ute i foretakene, dere også.
- Og så ble jeg invitert til å gjøre noe på Bærum sykehus, husker jeg.
- Og så hjalp jeg til med å få ting i gang der. Og så ble jeg invitert inn på Ullevål.
- Der jobbet jeg med Inger Heiberg, husker jeg den gang.
- Så laget vi noe lederutviklingsprogram der. Da var det Eva som var ansvarlig for det.
- Eva var ...? Hun var da ansvarlig for denne virksomheten.
- På Ullevål. Hun er direktør på Nevro, eller noe sånt?
- Ja, nettopp. Eva Bjørstad. Nettopp. Inger Heiberg var involvert tidlig, var også juridisk direktør det?
- Randi Borgen vet jeg var involvert seinere.
- Det hørte jeg, men hun var ikke involvert i min periode. Jeg kan ikke huske det.
- Ann Wigdis Møster var tidlig involvert.
- Det var jo mange av HR-lederne og HR-rådgiverne som etter hvert kom inn
- i dette. Dere laget jo en stor kontingent av interne lederutviklere.
- Ja, og den grenseflaten for å arbeide godt med lederutvikling inn mot HR i klinikkene har vært helt avgjørende hos oss i alle år.
- Så godt samarbeid med HR har vært viktig.
- Og når dere starta? Når omtrent var dette her? Var det på 90-tallet?
- I Helse Øst ... Det begynte jo i Helse Øst. Det var....
- 2003-4, tenker jeg.
- Hvordan utvikla dette seg? Dere starta ett sted.
- Hva lærte dere i den innledningsfasen som dere så trakk med videre?
- Vi lærte at skal du få til åpenhet, så må du skape trygghet.
- For å få til trygghet, så må du sørge for at folk blir bedre kjent.
- Så du må øke kjennskapen. Det la vi mer og mer vekt på. Og sånn jobber jeg fortsatt.
- Og hvordan vi oppdaget det ... Det er et godt spørsmål, Roy Tore.
- Jeg tror nok at det også var et resultat av at jeg leste jo en del,
- og hadde mye dialog med selve stipendiat. Sånn at jeg fikk jo veldig mye innspill.
- Jeg var over i USA en tur og så litt på hvordan de gjorde det i Center for Creative Leadership.
- Det var nok mange sånne innspill.
- Og så var det arbeidet med denne stiftelsen, Norcol, hvor jeg hørte til.
- Hvor jeg hadde en fantastisk mentor.
- Hvordan jobba dere med det da å få en større kjennskap og trygghet overfor hverandre?
- Det vi ofte gjorde, var at vi intervjuet ledere i forkant, hvis vi skulle inn og gjøre noe.
- Det var jo mange grunner til det. Det var for å øke vår forståelse for situasjonen,
- men også å lage relasjonen. Og det er lettere å lage den relasjonen én til én, ikke sant?
- For da blir man kjent, og da blir man tryggere. Så det var mye i det.
- Og så spurte vi ofte ledere til råds når det gjelder hva de ville råde oss til
- å putte inn i et program som dette. Og folk liker å bli spurt til råds,
- så da kom de ofte også. Så deltakerne ble da spurt om hva de kunne tenke seg å lære?
- Ja, og hvilke utfordringer de sto i. Og det var ... Det er fascinerende
- hvor givende det ser ut for folk å få lov til å snakke om de utfordringene de står oppe i.
- Og det ser ut til også hvor sjelden det er noen som er nysgjerrig på det.
- Fordi at det var ... Ikke alltid, men mange ganger så var det som å trykke på en knapp.
- Så det er det å være genuint nysgjerrig på andre og sette seg inn i andres situasjon...
- Ja, og ikke vurdere det du hører.
- Så ekspertrollen er viktig å legge fra seg når du går inn i det, i utgangspunktet.
- Ja, eller så vil jeg si at ekspertrollen er å ikke være ekspert.
- Altså være utforskende, lyttende, fasiliterende fremfor rådgivende, f.eks.
- Ja. Og det er en maktubalanse der òg som det er viktig å legge fra seg. Sånn at man er på ... linje... verdsetter hverandre.
- Hvilke endringer har skjedd siden oppstarten, utover det at det har blitt lagt
- enda større vekt på trygghet?
- Gått over fra å jobbe mer med ledergrupper enn individuelt.
- Jeg er nå ansatt i Sykehuset Østfold, hvor vi har et lederutviklingsprogram
- basert på de samme prinsippene som du kjenner i, men hvor vi nå jobber mer og mer med reelle ledergrupper
- Og det ... det gjør jo overgangen til virkeligheten mye kortere og lettere, ikke sant.
- Og vi bygger også inn i de programmene....
- Det er et program som går fire samlinger over to dager, og da bygger vi inn saker
- eller temaer som klinikken eller avdelingen står i, sånn at de får jobbet med det på samlingen.
- Så de har et reelt møte om du vil, og så følger vi med på det, og så bruker vi det i møtet til at de etterpå kan analysere
- måten de jobber på, sånn at de får et slags speil. Vi kaller det prosessanalyse.
- Hvordan er det dere har lagt opp det? Er det opptak og forskjellig...?
- Ja, min gode kollega som er ansatt og som jobber fulltid der nede, han tar imot invitasjoner.
- Vi har et team på tre som er fasilitatorer på dette åpne opplegget.
- Og så vet nå alle at vi driver med ledergruppeutvikling, sånn at folk henvender seg
- til Jarle, som er min kollega, og bestiller om du vil.
- Så prøver vi å få tilpasset så mye som mulig.
- Er det da slik at det er ikke bare ledergruppas problemstillinger som bringes inn?
- Det kan være problemstillinger fra en enkelt avdeling også eller... Det kan det også være.
- Ofte er det en diskusjon omkring det: Skal en bringe inn saker som gjelder én
- eller få av oss, eller skal vi kun basere oss på saker som er direkte og umiddelbart relevante for alle?
- Mitt svar er: Ja takk, begge deler, men bruk forskjellig arbeidsform.
- Vi må jobbe med ledergruppen, med de tingene vi er blitt enige om at vi skal gjøre.
- Og velge en hensiktsmessig arbeidsform i forhold til det.
- Men en annen ting er jo at en ledergruppe må jo også gjerne være et sted hvor jeg kan:
- én) blåse ut min frustrasjon og så blir det der.
- Nå skal vi ikke holde på med det hele tiden, men altså være et sånt trygt sted
- hvor jeg kan lufte ting som jeg ikke kan lufte andre steder.
- Og to) et sted hvor jeg kan få innspill på problemstillinger som jeg står i.
- For når du forteller meg om dine problemstillinger som lederutvikler her, så kommer jeg til å kjenne igjen mye.
- Det er konstruktivt for flere at én eksponerer sine greier i sin seksjon eller avdeling.
- Og så får luftet det. Det er jo på en måte sånn som når du, og jeg og mange av oss,
- driver med lederutviklingsprogram hvor vi trener på reelle problemstillinger.
- Så er det ikke alle som får anledning til å trene, men veldig mange av de
- som kanskje er litt forsiktige og ikke ønsker å eksponere seg på den måten,
- sier at de får veldig mye ut av å se hvordan andre håndterer konkrete problemstillinger.
- Som de kjenner seg igjen i. Det betyr at vi må være på det konkrete hele tiden.
- Jobbe med egne problemstillinger fra egen arbeidssituasjon.
- Det der er spennende. Det du snakker om nå, du må jo være genuint interessert i å sette deg inn i, og stille spørsmål og være opptatt av å sette deg inn i andres problemstillinger.
- Det er ofte en utfordring i ledergruppene, at av og til har en den regelen
- at dersom det ikke angår deg, så er det helt greit at du bruker PC-en eller at du sitter på mobilen.
- Såpass? Ja, det skjer.
- Akkurat, ja. Det prøver jo vi å forhindre.
- Vi adresserer det ved å si at når vi jobber sammen, så skal vi ikke ha PC-er oppe. Det går ikke.
- Hvordan det virker på andre når de snakker til deg, hvis du sitter med nesa ned i PC-en.
- Og selv om du bare gjør deg en notater, så vet ikke jeg det.
- Eller når dere har gjester som kommer inn i ledergruppen,
- og så skal en litt nervøs medarbeider som skal presentere noe,
- komme inn i en ledergruppe og så snakke til en gjeng ledere som sitter med nesa ned i PC-en.
- Og det er det slik at ledergruppene godtar? Også de som har vært vant til å bruke mobilen?
- Vi sier at vårt råd er jo å holde opp med det der generelt, men når vi er sammen,
- så vil vi ikke ha det.
- Så dere setter en grense for det, og så får de gjøre litt som de vil?
- Ja ja, selvfølgelig. Men det er ...
- Evaluering er et stikkord her. For det er å ha et forhold til hva som kommer ut av møtene.
- Altså hva, i hvor stor grad gjør vi det vi skal gjøre, og får til det vi skal få til.
- Hvordan jobber dere med evaluering?
- Vi har jo ofte brukt sånne skjemaer.
- Og spurt etter hvor fornøyd folk er, og hva de syns var nyttig.
- Og så har jeg spurt meg selv: Hvilken verdi har dette for dem?
- Det er kanskje nyttig for oss, men hvilken verdi har dette for dem, deltakerne?
- Det syns jeg er mye viktigere. Da må du få dem til å snakke om det.
- Det vi avslutter samlinger og programmer med, er at vi får deltakerne
- til å sette seg ned og tenke gjennom svaret på et par-tre spørsmål.
- Jeg kan gi noen eksempler. Det ene er: Hva er historien om denne samlingen, gitt at du møter en kollega i gangen?
- Og som sier nå: Åssen var det? Jeg hørte du var der og der.
- Hvis du skal besvare det i to setninger, hva er de to setningene?
- Og så må folk lese opp det. Eller at vi tar en runde hvor vi ber deltakerne si litt om:
- Hva syns du har vært mest givende? Hva har vært mest utfordrende?
- Har dere noe råd til oss? Og så tar vi den rundt bordet, for da hører alle alt.
- Er det sånne ting som de tar med seg tilbake og praktiserer etter sine egne møter?
- Eller hvordan er det? For det er en god form når en har den kursen og utviklingen.
- Ja, de bestemmer seg ofte for å gjøre det.
- Og så er jeg nok redd for at det har lett for å gli ut i sanden. Du vet hvordan det er.
- Det er hektisk, vi har kort tid på møtene. Eller det er mange saker som skal inn i møtet med en avgrenset tid.
- Det har lett for å ta mer tid enn beregnet. Man må gjøre det på en enkel måte.
- Man kan bruke skaleringsspørsmål f.eks. Hvor fornøyd er du? Skala 1 til 6 eller 10?
- Hvis du skulle skåret to poeng høyre, hva ville da vært annerledes?
- Du må finne en form som gjør at det går fort.
- Samtidig som jeg skjønner at dere har den samme utfordringen som vi har. Det er ikke så lett å få i gang evalueringsprosessen.
- Det Henning Bang sier, som har holdt på så mye med det her, er at nettopp evalueringen er en helt avhengig av
- for å fortsette den forbedringen.
- Tilbakemeldinger er helt nødvendig.
- Ja. Det at leder for ledergruppa er opptatt av tilbakemeldinger, kan være en annen
- måte å tenke evaluering på også. At leder er genuint opptatt av å få tilbakemeldinger.
- Jeg har jobbet med en ledergruppe over tid hvor lederen er forbilledlig. Han sier jeg må få tilbakemeldinger osv.
- Sånn at de er ... Og etter hvert, når man blir bedre kjent,
- så blir det lettere. Og så må du lage en regi på møtene som gjør at det går inn.
- Nå i Østfold så har vi av og til lagt inn tilbakemeldingsbadet, kaller vi det.
- Da bader de i positive tilbakemeldinger.
- Det er veldig rart. Men da snakker de ...
- Da bruker de reflekterende tid, én setter seg med ryggen til,
- og så snakker de bare om positive sider ved Roy Tore, f.eks.
- Og så er de veldig opptatt av ... Jeg må høre noen forbedringsforslag òg.
- Og dette fins det noen teorier på, som jo sier at det er de positive tilbakemeldingene
- som virker best, og ledere tror de gir mange flere positive tilbakemeldinger enn de i virkeligheten gjør. Dette er det gjort forskning på.
- Det er Godfot-teorien, om du vil, fra Rosenborg.
- Den tilbakemeldingspraksisen hvor en da gir positive tilbakemeldinger,
- en er da litt skeptisk i utgangspunktet, og syns det er litt rart og fremmed?
- Er det noe en venner seg til? Er det noen som venner seg til det andre ikke,
- eller hvordan er dette her? Vi er jo akademiske...
- Det er akademiske miljøer, og en er vant til formen at en kan si sin mening.
- Og det skal man jo gjøre, vet du. Man skal være uenig og alt mulig rart.
- Men du kan være det på en utforskende måte eller på en vurderende måte.
- Og jeg tenker at det er bra å være på en utforskende måte.
- Og så tenker jeg at jo tryggere du blir, jo mer åpen vil du være for tilbakemeldinger som går på forbedring.
- Derfor er det lurt å sørge for at folk blir så åpne at de kan og tør bruke de tipsene de får.
- Vi må få det. Vi må få hjelp til å forbedre oss også.
- Det å gi det på en utforskende måte, hvordan bør en formulere seg da?
- To eksempler. Det ene er: Hvis du gjør det på den måten, hvordan tror du folk reagerer da?
- Jeg legger merke til at du gjør det sånn og sånn. Når du gjør det overfor meg, så blir jeg forvirret,
- for jeg skjønner ikke hva du mener.
- Og det jeg skulle ønske meg fra deg, er at du sa mer rett ut hva du mener.
- Nå bare gir jeg noen sånne eksempler fra toppen av hodet, men de må være ...
- Så det er da en intervensjonsmetode når noen har gitt en tilbakemelding
- som er uklar og diffus? Ja, for eksempel. Eller sagt noe som er uklart.
- Kan en måte å gi det på et utforskende vis, være å si at ...
- Det jeg tenker når jeg så det du gjorde nå, det er at sånn og sånn.
- Det er også et mer utforskende spørsmål. Jeg har danna meg en hypotese.
- Jeg har danna meg en tanke om hva som nå skjedde. Hva tenker du når du hører det?
- Nå er vi på samme banehalvdel, og så tenker jeg at ...
- Istedenfor å si jeg tenker at ... Så ville jeg sagt jeg føler at ...
- Eller jeg opplever. For følelsen kommer først, og så kommer tanken etterpå.
- Hvordan opplever du dagens situasjon innen lederutvikling?
- Nå tenker jeg litt sånn generelt. Ikke nødvendigvis det som vi holder på med,
- men liksom den tendensen som er i vår tid.
- Det syns jeg var et vanskelig spørsmål, Jan Tore, for jeg vet ikke så mye om det.
- Jeg leser jo litt i tidsskrifter av og til om mye kloke ting og mye kloke innfallsvinkling.
- Og så dukker det jo opp liksom ...
- Det dukker opp nye sannheter eller metoder eller innfallsvinkler
- som liksom blir feiret en stund, og så glir de bort.
- Og ofte så er det gammel vin på nye flasker.
- Hva tenker du da om det en kaller persuasion, altså overtalelse og ...
- Innsikter fra markedsføring og hvordan du kommer gjennom osv.
- Hvilke tanker gir det deg?
- Jeg er straks ferdig med å lese en bok av Cialdini,
- som er grunnlegger rundt dette med påvirkning osv.,
- og som er rettet i forhold til markedsføring i stor grad.
- Og det er ... På mange måter... Du kjenner Cialdini.
- Ja, det er jo persuasion personlig nærmest. Det er på mange måter litt skremmende hvor påvirkbare vi er.
- Hvor lette å manipulere vi er. Og samtidig så er jo ledelse på en måte,
- og oppdragelse, og hundedressur ... Det er jo på en måte en slags form
- for manipulering, kan du si. Og så får vi håpe med gode hensikter,
- og på deltakerens ... Eller den du står overfors premisser. Men ...
- Jeg syns at den der Cialdini-boka, den ...
- Åpnet en del øyne for meg, må jeg si. Dette er jo ikke noe nytt,
- men det var nytt for meg. Da ble jeg gjort oppmerksom på det for ikke så lenge siden.
- Du ser vel noe av det der i ren form i USA, og det som skjer på topplan der.
- Så det er ... Men det er jo litt på tvers av det jeg vil si, god sosial demokrati.
- Demokratisk tenkning med vekt på informert valg.
- Du skal tenke ting skikkelig gjennom, og du skal gjøre gode valg.
- Du har rett i det. Samtidig som vi jo nok også ubevisst bruker en del av disse teknikkene,
- om du vil, til Cialdini, eller påvirkningsmåtene til Cialdini.
- Vi gjør nok det. Det er nok sikkert. Det er nok en del av
- det vi gjør når vi er i konfortsonen. Vi har en barndom.
- Vi har med oss måter å overleve i verden på, så vi har det med inn.
- Det krever kultur å unngå og overbygge det der.
- Det var kanskje noe av utfordringen.
- Lederutviklingen skal bidra til at en, i hvert fall i den formen vi holder på med,
- involverer, at en tar folk på alvor, at en er genuint nysgjerrig osv.
- Og så står en overfor en verden hvor mange av de som når fram, har sterke narsissistiske trekk.
- Det er en litt paradoksal situasjon, det der.
- Det er det. Så tenker jeg at ... jeg må begynne med meg selv.
- Og det er ... jeg kan ha mange meninger om alle mulige andre, og hva de burde se på osv.
- Jeg tror at ... Og det er noe av det som er viktig at vi bidrar til med lederutvikling.
- At lederne får utviklet sin egen selvinnsikt.
- At de ... Jeg tror ikke jeg forstår folk noe særlig bedre
- enn måten jeg forstår meg selv på.
- Og du må få folk til å bli nysgjerrige på hvordan ...
- Hva er mine mønstre når det gjelder hvordan jeg reagerer på andre?
- Og hva er mønstrene i min atferd som får andre til å reagere på den ene eller andre måten?
- Du må få nysgjerrighet på det. Selvinnsikt og selvforståelse, som er en ...
- Nyanseringer av det. Det er avgjørende.
- Hvordan kan jeg få oversikt over mine mønster og bruke meg sjøl på en god måte
- i jobben, til beste for pasienter og medarbeidere? Og meg sjøl. Ta vare på meg sjøl.
- En god oppsummering. Apropos det å ta vare på seg sjøl i lederrollen.
- Har du noen råd eller tanker? Du har vært med på lederutvikling i mange sammenhenger.
- Hva er det ledere sliter med, og hvordan bør de gripe dette an, det å ta vare på seg sjøl?
- Jeg vet ikke om jeg skal oppkaste meg til å gi gode råd som jeg ikke klarer å følge selv.
- Men det jeg observerer. Det er at de aller fleste lederne jeg møter
- innenfor helsetjenesten, det er flinke fagfolk. De er pliktoppfyllende.
- Veldig pliktoppfyllende. De har ofte helsefaglig bakgrunn, og da er det om å gjøre å ikke gjøre feil, ikke sant
- Du må gjøre ting riktig, osv. Dette kjenner du til.
- Og denne pliktoppfyllenheten, det kan bli for mye av det gode når du er i lederposisjon.
- Og det gjør at mange ledere er mer selvkritiske enn jeg syns de burde være.
- Så jeg prøver å stimulere folk til å akseptere ... Være litt mer rause med seg selv.
- For å si det sånn. Og kanskje, for det vil hjelpe dem til å være ...
- Litt modigere, sånn at de tør å være litt mer direkte og tør å ta tak i ting,
- mens det er lite. For forsiktigheten er stor når det gjelder å pirke borti andre.
- Så en fare med lederutviklingen er at en lærer å være empatisk overfor andre,
- men en lærer ikke å ha empati med seg sjøl.
- Der er det helt sikkert noe vi kunne spisse ytterligere i lederutviklingen.... Det å jobbe med selv-empati, da, hvordan kan en gjøre det
- Du klarer ikke det alene. Det er hele greia.
- Det tror disse psykopatene dine, hvis de er opptatt av det i det hele tatt.
- Men du må ha noen som har tillit til deg, og som du har tillit til,
- som kan speile deg. Og som kan utfordre deg.
- Jeg vet ikke om noen annen måte å få det til på.
- Jeg hører at du gjerne vil få til sånn og sånn, Roy-Tore.
- Det du gjør der og der, det bringer deg ikke ditt. Jeg reagerer slik.
- Du må få sånne tilbakemeldinger.
- Den må være direkte, og direkte tilbakemeldinger.
- Men det kan jo være tøft å høre det. Hvis en tenker selvempati, da,
- så er du perfeksjonistisk, og så får du noen tilbakemeldinger
- som er tøffe på det du gjør.
- Det kan jo føre til at en blir enda mer opptatt av å gjøre ting riktig, da.
- Det er et godt poeng. Jeg tenker at det jeg snakker om nå,
- er å være mindre tøff med seg selv. Mindre kritisk.
- De er kritiske nok og overnok. Det blir overslag ofte, tror jeg.
- Sånn at de kan være litt rausere med seg selv.
- Og så tenker jeg at vi kan være omhyggelige med å legge et godt grunnlag for...
- At folk kan bruke forbedrende tilbakemeldinger, sørge for at de vet hva vi setter pris på ved deg.
- Og også måten jeg formulerer tilbakemeldingene på.
- Det du sier, det minner meg på noe. Det var ... Jeg tror det var Lars Erik Kjekshus?
- De så litt på hva ledere i sykehuset som var veldig omsorgsfulle, og ledere som ...
- var litt sånn mindre omsorgsfulle. En gjorde noen vurderinger der.
- Og arbeidsmiljøene ble vel best der hvor ledere prøvde å følge retningslinjer og føringer
- og leve opp til forventninger, men visste å avvike fra det hvis de visste
- at det ville skape store problemer internt. Det er litt sånn ... Du, du ...
- Du gjorde så godt du kunne det, men du kunne prioritere ting bort.
- Du kunne ha et krav på deg på noe du skulle levere, og du valgte å ikke levere på det
- fordi du visste at dette bærer feil av sted.
- Den balansen mellom det å være lydig, det å gjøre det en skal gjøre,
- og det å være ulydig nok til ikke å skape interne problemer.
- Ja, det sier jeg ofte også. Det er veldig bra å være lydig.
- Av og til så må du være ulydig. Da skal du bare først undersøke dine motiver
- for denne ulydigheten veldig nøye.
- Hvordan gjør en det? Du må spørre deg selv.
- Eller spørre noen andre: Hvis jeg gjorde sånn og sånn, hva tror du det ville føre til?
- Hvilke konsekvenser ville det få? Og være veldig omhyggelig med å tenke gjennom hva ønsker jeg å oppnå.
- Hva er det jeg ønsker å oppnå her? Og finnes det alternative måter å oppnå det på?
- Hvis jeg velger ulydigheten, da er det lurt å gjøre en liten risikovurdering.
- Og så er det jo sånn at det å være litt ulydig innenfor spesialisthelsetjenesten,
- er veldig lite risikabelt. Nå spissformulerer jeg her, men mitt inntrykk er jo at når du jobber i vår bransje, så kan du nesten gjøre hva som helst.
- Uten at det får konsekvenser for det.
- Ja, enkelte ganger er det kanskje sånn.
- Samtidig vet jeg at det er ... Det er jo mye krav omkring rapportering, f.eks.
- Og jeg tror at en del ledere ... Situasjoner hvor de er ulydige ...
- Hvis det ikke er mulig å se hva de rapportene brukes til,
- hva er det som egentlig kommer ut av dette, så er det et sånt område som de kan prioritere bort.
- Det er morsomt du sier, for jeg er helt enig, og jeg hørte en direktør
- som kom på et av disse lederseminarene i et av helseforetakene.
- Også på den siste samlingen, så skulle de legge fram ting for direktøren.
- Og en av de tingene de la fram, var at de ble bedt om å lage rapporter i øst og vest
- fra forskjellige instanser og staber i sykehuset, som ofte spurte om det samme.
- Og det var de litt lei av. Det er ei familie med det du tar opp.
- Direktøren hørte på dette og så sa han tørt at hvis de ber om det samme,
- kan du ikke bare skifte forside på rapporten?
- Ja. Og jeg veit at Bjørn Atle Bjørnbeth på OUS oppfordrer til ikke å levere på tingen
- hvis en ikke har mulighet til det. Ting som ikke brukes til noe,
- eller som kanskje til og med fører til problemer i stedet for å ...
- Så det å ha med den tanken. Og så er det det her å prioritere, og du er inne på at ledere er
- De er av og til perfeksjonistiske. Og det å delegere kan være en stor utfordring
- for enkelte. Noen fordi de er omsorgsfulle og ser at andre også har mye å gjøre.
- Men for andre det at de ønsker å ha kontroll på ting og ikke vil gi fra seg kontrollen.
- Hvordan jobbe med det å delegere? Hva er det som er viktig som leder
- å tenke over i forbindelse med delegering og det å få til delegering?
- Du kjenner den gamle teorien om situasjonsbestemt ledelse.
- Hvis du får oppmuntret folk til ... Hvis du tenker som så at nå her har jeg
- noen problemstillinger som jeg enten kan velge å gjøre selv,
- eller jeg kan be en medarbeider om å gjøre det.
- Så kommer tanken: Ja, hen har mye å gjøre, og hen vil bruke mer tid på det
- enn det jeg vil gjøre, og hen vil kanskje ikke gjøre det fullt så bra som jeg vil gjøre det.
- Når du tenker sånn, så graver du jo din egen grav, på en måte.
- Samtidig som du må tenke på: Hva vil denne personen kunne lære av å få denne oppgaven?
- Hvis jeg tenker at jeg skal utvikle Per eller Kari, bidra til deres faglige utvikling,
- hva slags oppgaver trenger de da for å få til den utviklingen?
- Kanskje jeg skulle gi dem oppgaven, spørre dem i forkant:
- Hvordan hadde du tenkt å gjøre dette? Hvis du støter på noe underveis, så kom og spør.
- Men jeg har tillit på at du kan få til dette på egen hånd.
- Der ligger sikkert ... Det ligger mye i det....
- Over til et litt annet tema: AI. Det er jo noe som er veldig hett i vår tid.
- Og jeg ser at det nå brukes AI ganske ofte i mange sammenhenger
- til å utforme opplæring og ideer til det ene og til det andre.
- Hvilke tanker har du gjort deg om AI og bruk av AI i lederutviklingen, muligheter, fallgruver osv.?
- Fallgruven er at du bruker det ukritisk. Muligheten er jo at du kan få gjort unna
- mye grovarbeid. Jeg gjorde en liten kartlegging i en ledergruppe med noen spørsmål
- på et skjema. Det er ikke så ofte jeg gjør det. Og så sendte jeg det inn til en sånn Chat-GPT eller noe lignende.
- Sånt analyserer de jo veldig fort. Og du får jo det ut veldig fort.
- Og jeg spurte dem om hvordan du ville anbefale at dette gis tilbake igjen.
- Ja, der kom det også en god del kloke ord. Og så gjorde jeg det ikke helt sånn.
- Men hvis du ser på det som et verktøy som kan gjøre grovarbeid,
- som kan gi deg noen ideer, men som du ikke må forfølge ...
- og ta som en fasit eller en oppskrift. Så tenker jeg du kan spare en del tid.
- Så du må ... Den kritiske tenkningen må du ha med videre.
- Jeg har hatt moro av å sette John Cotter med de stadiene som nå skal gjennom,
- opp mot Mats Alveson. Og bedt Claude, som er tilsvarende ChatGPT,
- forholde seg til det. Og det har vært ganske interessant.
- Det som er med Cotter, er at han mangler empiri.
- Han beskriver hvordan en skal gå fram og hvordan en bør jobbe.
- Mens Mats Alveson ser på hva ledere gjør i praksis.
- Han ser hvordan det bygges fasader og i mange sammenhenger skrytes av ting
- som en aldri burde ha skrytt av for å gi et inntrykk.
- Så går han bak og stiller spørsmål med hva er det faktisk som foregår?
- Så dukker det fram et helt annet bilde enn det en har gjort.
- De to tankegangene der, tenker jeg, i lederutviklingen, så må en hjelpe de.
- Den kritiske tenkningen som Mats Alveson representerer, er en veldig avhengig
- av knytta til AI i dag. Ellers så vil vi fort bli tjenerne til ChatGPT eller Claude osv.
- Særlig nyansatte. Du og jeg har nå en veldig lang bakgrunn fra det vi holder på med.
- Det vil være veldig lett å ty til det uten å ha den kritiske innsikten vi har.
- Det bare støtter jeg 100 %. Det er skumle greier, rett og slett.
- Jeg må innrømme at jeg syns ofte det er bra, det som kommer fra chatten.
- Men dette er ubeskjedent. Jeg syns at jeg kan nyansere det og modellere det.
- Ja, og ikke minst det å sette ulike teorier opp mot hverandre. Det er et viktig grunnlag.
- En måte å bruke det på, det er liksom ... La oss si en har utvikla et program.
- Hva er svakhetene? Hva er problemene med det programmet? For det er det faktisk ganske flinkt til.... å kritisere det som en produserer.
- Så har en sterke hypoteser om noe som kan fungere, kan det være nyttig å få innspill.
- Man skal være obs på at programmene er litt innsmigrende. De er veldig snille.
- Det var veldig lurt tenkt, Einar. Ja, her er du inne på noe.
- De er litt pleasete òg. Hvis du stiller spørsmålet om det er bra å ta utgangspunkt i John Cotter i lederutvikling,
- Da vet du hva du får som svar.
- Og så får du kanskje hengt på at det kan være en svakhet at det ikke er empirisk basert. Så ja da....
- Hva er det vi ennå ikke har snakka om når det gjelder lederutvikling, som vi bør legge til?
- Nå har vi vært innom mange ulike emner.
- Jeg tror at ferske ledere bør være mindre opptatt av
- at de ikke har noe formell lederkompetanse. Jeg tror formell lederkompetanse ...
- Kan bidra til trygghet og være fint i rekrutteringssammenhenger og sånt noe.
- Men jeg tror at et BI-studie ikke får deg til å justere din adferd i særlig grad.
- Så jeg tror at det å jobbe med å få lært av egne og andres erfaringer, det tror jeg er kjempeviktig.
- Og så tror jeg at nye ledere bør tenke ... Eller alle ledere bør tenke at du kommer langt med sunn fornuft og vanlig folkeskikk.
- Nå nærmer vi oss slutten på samtalen. Basert på dine erfaringer,
- hva er de to viktigste rådene du vil gi lederutviklere i sykehuset?
- De som nå er involvert som lederutviklere?
- Bruk det vi har snakket om. At det er lurt å lage opplegg hvor innholdet er knyttet
- til egen arbeidssituasjon. Det er lurt å sørge for at folk får anledning til å trene på nødvendige ferdigheter.
- Og det er lurt å sørge for at de som skal formidle viktig innhold,
- kommer fra egen organisasjon, eller ja. Så det er det ene.
- Og det andre er ... Ja, hva er det? Det andre måtte være ...
- Det vi nå har snakket om, egentlig ... Jeg tror at du som lederutvikler
- må også drive med litt selvransakelse. Også be om tilbakemeldinger. Være utforskende. Også ikke ta seg selv så altfor høytidelig.
- Og dempe behovet for å skulle belære og forklare og styrke nysgjerrigheten.
- Så nysgjerrighet og struktur, systematikk i arbeidet. Nå svarte du for så vidt
- på det neste jeg skulle spørre deg om. Hva er de to viktigste rådene du vil gi
- OUS når det gjelder systematisk lederutvikling?
- Ja, da syns jeg jeg har svart på det. Og så ville jeg jo sagt at hvis dere får anledning til å jobbe,
- med reelle ledergrupper, så er det bra. Og det vet jeg dere gjør.
- Ja, er det noe du vil føye til helt til slutt? Lykke til.
- Takk, takk. Og takk for at du deler dine erfaringer, og tusen takk for samtalen.
- Takk i like måte.
- I beskrivelsen av episoden vil du finne kontaktinformasjon til OUS lederutvikling, og vi tar gjerne imot.
- Tilbakemeldinger og innspill.
Flere episoder
Spørsmål eller tips til Ledersamtaler i OUS? Skriv til kompetanseutvikling@ous-hf.no.